今年度から参加しているitSMF Japanのバリューコストマネジメント研究分科会の成果報告の場が、 第１２回itSMF Japan カンファレンスに用意され、他の二人のメンバーと共に発表してきました。
講演の内容は、「顧客にサービスのバリューをアピールする必要がある」という提言と、 「運用コストを算出するモデルを考案中である」というものでした。自身は、 現在考案中の運用コスト算出モデルを説明する役でしたが、 説明内容を考えている時に「コスト」と「バリュー」 の関係に対する自分なりの理解が深まったような気がしました。
そのことについてこの場でお伝えしようと思います。 これから記す内容は、コア書籍に記されていることではありませんが、 分科会の活動の中で議論して導かれた発想や成果、 そして、自身の理解が含まれています。
誤解を恐れず極端な言い方をすれば、サービスのバリューとコストの関係を次のように理解しました。
サービスを提供する側と利用する側の会話における、 サービスの経済的および非経済的価値の総量に対する尺度が「バリュー」であり、 サービスを提供する側における経済的および非経済的損失の総量に対する尺度が「コスト」である
そして、サービスを提供する側においてもサービスの「バリュー」に関する会話はなされますが、 それはプロバイダが想定する「バリュー」でしかなく、 サービスの「バリュー」を決めるのは、 あくまでもサービスを利用する側であるということです。
また、サービスを含め組織が生み出す商品のバリューは、 それを生み出すためのコストより大きくなければならず、 その差はパフォーマンスの良い組織ほど大きいという事実があります。 ですから、良い経営者はコストを下げ、バリューを高めるために飽くなき努力をします。
例えば、良い経営者の代名詞のような日産自動車のゴーン社長は、 「日産リバイバル・プラン」で工場閉鎖や人員削減でコストを削減しました。 しかしそのままでは、縮小均衡になってしまうので、次の改革「日産１８０」で、 マーケティング改革を行い日産ブランドを復活させました。
良い経営者であればあるほど、その努力は継続的で徹底しています。つまり、 組織に対するコスト圧縮の圧力はより大きいのです。 日本に存在する製造業の有数ブランドは、血がにじむようなコスト削減の努力を積み重ねて、 今日の地位を築き上げました。 経営層からコスト圧縮を求められている運用チームは、 もしかすると、良い経営者の下で働いているのかもしれません。 そして、そのことをむしろ喜ばなければならないのかもしれません。
ただ、経営層からのコスト圧縮圧力をそのまま素直に受け止めてしまうと、 不条理な状況に追い込まれてしまう可能性もあります。 重要なのは、コスト圧縮圧力に対して、 サービスのバリューとコストの関係を説明しきることです。
レストランのようなサービスであれば、 バリューとコストの関係を説明することはそれほど難しくありません。 「食材にこだわっているから」とか、「腕の良いシェフを雇っているから」など、 サービスのバリューとコストの関係は比較的わかりやすいものです。
しかし、ＩＴサービスの場合、多くのことが複雑に絡み合っているため、 その関係を説明するのは簡単ではありません。 理想としては、コスト削減の検討を求められた場合、 予算とサービス品質の関係を説明し、選択肢を提供することです。 つまり、「予算ＡであればＸのサービスレベル、 予算ＢであればＹのサービスレベルでサービスを提供します」 と提案することです。この場合、経営陣がどの選択肢を選んだとしても、 顧客、経営陣、運用チームのだれもが納得するサービスレベル、 そして、サービスオペレーションを実現できることになります。
誰もが利用できるサービス・コストを算出するためのフレームワークの研究は、 昔からなされていたようで、 同コンファレンスでは、JX日鉱日石アイティソリューションの上野耕司氏が 「運用コストをマネジメントするとは」 という題名で素晴らしい内容の講演をなさっていました。 その内容については、また別の機会にお伝えしたいと思います。
